不断将工作放手，交给下属

接下来，我将为各位读者介绍我过去曾接触过的三位“令人感到遗憾的领导”。

第一位领导A某因为“不想被下属赶超”，所以从来不肯把工作交给下属。他担心下属如果工作表现优异，就会不再听从他的管理，或者超过自己，爬到比自己更高的职位。

在这个团队中，下属只能做一些重复、简单的工作，得不到成长，而A某总是忙得焦头烂额。

这样的团队不论何时业绩都不会有很大突破。

第二位领导B某对团队的大小事宜都要操心、过问。因为他很担心如果有人擅自做了什么事，就会捅出篓子，所以不论多么小的事情他都要大包大揽，而对于不按照自己要求做事的下属则会苛责。

渐渐地，B某的下属抱着“与其尝试新事物被骂，还不如什么都不做”的态度，只完成最低限度的工作。

在这个团队中，培养不出能力可以超越B某的人，因此只有B某一个人忙来忙去。当然，这个团队的整体业绩也无法提高。

第三位领导C某与A某、B某截然相反，他经常要求下属帮自己做事。他让下属做的都是些资料的图表制作，校对是否有错字漏字这类打杂性的基础工作，而不是那些需要通过自主思考来开展的具有创造性的工作。因此，不论经过多长时间，这个团队的下属都无法成长起来。

跟前两个团队一样，团队中最忙的人一直都是C某，C某的口头禅是“我真希望下属都能够积极参与工作”。

这个团队的业绩也得不到提高，并且离职率非常高。

坦白讲，上述三位领导都不合格。他们给自己无故增添了许多工作和负担。

归根结底，领导的工作就是“让团队全体成员都能达成工作目标”以及“培养下属”。上述三位领导都没有做到这两点。

“组织的成长无法超越领导的力量。”很多人都误解了这句话的真正含义。误会这句话意思的人往往都理解错了“力量”，他们认为领导必须在方方面面都比下属优秀。

实际上，领导与下属的岗位职责是不同的。比如，关于销售方面的工作，下属平时经常接触客户或者有潜力成为客户的人，因此掌握着许多相关信息。有的领导并不像下属那样经常接触客户，自然掌握的信息就没有下属多。

领导如果带着对抗意识看待这件事，认为自己必须努力超过下属，就会在错误的方向上努力，最终导致自己本应做的工作完成不了。

领导如果过度介入一线工作，就可能会夺走下属的工作；或者事无巨细都要亲自指挥，下属很难开展工作并得到成长。

比起“按照指示工作”，“自主思考后工作”往往能让人的工作积极性得到提高。

因此，领导可以不断将工作和权限分配、下放给下属，让下属自主完成工作，通过“赋能授权”的方式促进下属成长。

虽然下属最初可能会经历失败，但领导不用过分纠结。这就好比儿时学骑自行车，没有哪个孩子能在没有辅助轮的情况下直接就会骑。大家都是经历过多次跌倒后才学会骑自行车的。工作也是同样的道理，领导首先应该给予下属失败的机会。

领导如果希望下属成长，就应该将自己拥有的信息、资源、权限给予下属，然后让他们按照自己的想法去推进工作。这才是真正的“育人”。

总是拘泥于自己做法的领导，无法获得这种育人的能力，并且最终导致工作停滞不前。

小贴士

领导通过不断将工作和权限交给下属来让下属成长，团队整体的业绩就会提高。