让下属多进行“报联商”的技巧

在进行演讲和培训时，很多领导会向我咨询各式各样的问题，其中咨询最多的问题是：“下属不像我设想的那样经常找我‘报联商’，这个问题该怎么解决呢？”

其实我们只要下一点儿功夫就能够解决这个问题。接下来，我将为各位读者介绍几种方法。

1.不问“为什么”

或许听我这么说，很多人想立刻反驳：“询问原因不是很重要的吗？”

确实，在工作中遇到问题时我们需要思考原因，并深入探究。在丰田汽车公司和Recurit等知名企业，领导会告诉下属“如果出现问题，就问五次为什么”。在这里，我并不是要否认探究原因的重要性。

我们应该注意的是，“为什么”这个词应该只在自我反省时使用。比如，当最终结果与计划严重偏离时，为了找到失败的原因或者重新制定新方案，就可以问自己“为什么会出现这样的结果”。但领导如果这样去问下属，就欠妥了。

“为什么没赶上截止日期？”

“为什么被竞争对手抢走了订单？”

“为什么搞错了预算？”

如果被领导这样询问原因，下属就会感觉自己受到了责备。对于地位低的人来说，来自地位高的人的“为什么”有着很强的压迫感。

接下来的这个说法可能有点儿极端：如果职场上少一些问下属“为什么”的领导，就会少一些受到精神打击的下属。

我要再强调一下，我并不是说分析原因这件事本身是错误的。分析原因确实非常重要，只不过“为什么”这种说法有点儿咄咄逼人。

因此，我们要做的是不使用“为什么”，用“是什么”来代替。我们可以试着把上面三个例句中的“为什么”都替换成“是什么”。

“是什么原因造成没赶上截止日期？”

“被竞争对手抢走了订单的主要原因是什么？”

“搞错了预算的原因是什么？”

经过这样的对比，相信大家能感觉到被问的一方不会那么紧张了。

使用“为什么”来询问，很容易让人感觉别人在责备自己。与此相对，使用“是什么”则会将问话的重点聚焦在发生的事情上。因此，被问的一方若能够站在第三者的立场，考虑应对策略时就会更加从容。

对于我的这种观点，很多人可能会产生质疑，认为“如果不严厉地对待失误的下属，有违常理”，但我认为重要的并不是让下属感受到威胁，而是让下属能够进行反思，总结经验教训。因此，我们要做的是让下属能够冷静地思考自己失误的原因。

2.只提供解决方案的提示

对于必须尽快解决的投诉等紧急问题，领导可以为下属提供具体的解决方案；对于非紧急问题，比起直接提供给下属解决方案，只给提示，更有助于下属成长。

中国有句古话：“授人以鱼，不如授之以渔。”“授人以鱼”只能救一时之急，“授人以渔”则可解一生之需。

领导必须让下属能够在工作中独当一面。领导将解决方案直接告诉下属，乍一看是很体谅下属的行为，其实并非如此。

在把解决方案的提示提供给下属时，领导首先要注意不能强迫下属，其次要注意耐心等待下属自己找到解决方案，即便在这个过程中要花一些时间。如此一来，下属的成长速度会加快。

在与下属谈工作时，领导要注意自己的态度，不要用居高临下的语气和对方说话，否则会令其反感。

3.比起变成“能干的人”，更应该变成“让下属容易找自己商量事情的人”

领导往往希望自己被别人视为“能干的商务人士”，但这会起反作用。

曾经，有一个我认识的人在酒桌上自吹自擂地说道：“我在工作中相当能干。如果有10个人能跟着我干，我们公司绝对会成为业界标杆。”

此人作为执行层员工确实非常优秀，但下属不愿意跟着他干，他的团队离职率非常高。后来，他本人被公司降职，最后选择了辞职。

事实上，下属很难开口找这类领导商量事情。

“如果我去找他商量这件事会被骂吧。”

“如果我报告了这件事，他对我的评价肯定会降低。”

这类领导会让下属产生上述这些不安感。

在第一章中我为各位读者朋友介绍过，领导比起宣传自己能力有多强，不如在下属面前“暴露”自己的不足之处或过去的失败经历。比如，领导可以在下属面前讲一讲“我曾经犯过很大的过错，幸亏我找当时的领导商量，才渡过那一关”这样的事情。这样一来，下属就会认为“原来他也犯过这样的错啊”，并由此认为你是一位很容易商量事情的领导。

小贴士

在与下属接触时，领导要注意方法和态度，这样更容易使下属找领导“报联商”。