将经营远景转化为具体的事例，让下属视为己任

经营远景就是指“将来公司想要成为的理想状态”。

我们假设一家企业以“为当地提供数一数二的上乘服务，培养独立的自律型人才”为经营远景，希望在3年内达成这个目标。

这时领导直接将公司未来的目标告诉下属，其实并不妥。因为这样做会阻碍目标的实现。

对于领导宣布的经营远景，下属只会感到“抽象且摸不着头脑”“不明白自己具体该做什么事情”。

归根结底，对于下属来说，每天的工作其实是努力完成数值化的工作目标。

这时，如果领导将看起来只不过是句“漂亮话”的经营远景告诉下属，下属搞不明白自己需要做什么，因此就不会重视这个事情，而是优先完成眼前的具体工作。

前些日子，我前往某家公司进行调研。在与该公司的员工进行面谈时，我询问每一位员工：“你是否还记得贵公司的经营远景？”几乎没有人能回答得上来。

当我告诉他们公司的经营远景是什么后，能够回答“啊，对！是这个”“好像以前听说过”的员工还算好的，很多员工直接表示“我真不知道”。有些员工即便知道公司的经营远景，也会认为这只不过是“场面话”，不用当真。

即便公司制定出了非常好的经营远景，如果下属对此无动于衷也没有意义。

为了避免这种情况的出现，领导必须将经营远景以下属能够理解的方式表述出来。

比如，对于“为当地提供数一数二的上乘服务”这一抽象的经营远景，领导就可以换成“应时刻留意我司比同行业其他公司更快地做出回应和反馈”这样的说法，并告诉下属。这样一来，下属就不会将这一经营远景看作“假大空”的一句场面话，而会当作一项“公司规定”来执行。

那么，我们具体该怎么实现经营远景呢？领导要与下属一起商量后再制定经营远景。这样一来，下属就会将公司未来的目标“视为己任”。

这时，如果能将公司的经营远景转化为具体的事例则更为有效。理由有以下两点：

（1）可以形成具体的概念；

（2）下属将公司的经营远景视为己任，实现目标的意愿会随之增强。

首先，我们可以请下属以列举事例的形式畅谈对公司未来的期望，然后从事例中提取出公司的经营远景。

事例一

曾经来我们这里住宿的老夫妻寄来一封感谢信，上面写着：“入住你们的酒店感觉真是太棒了！你们的员工像家人一般亲切地接待了我们，我们非常开心。下次我们一定带孙子再去住你们的酒店。”

经营远景一

提供让顾客想再次入住的当地首屈一指的服务。

事例二

我在美食点评网站上发现，我们酒店已经被顾客选为“招待重要的客户时想前往的酒店”，并且排名第一。

经营远景二

提供其他酒店没有的贴心服务。

事例三

刚大学毕业的新入职的年轻员工纷纷表示：“公司采取人性化管理，工作氛围很好。我觉得它是当地人气第一的就职企业，我要把它推荐给学弟学妹。”

经营远景三

管理层和员工能够成为伙伴，共同努力奋斗。

事例四

在资格证考试合格的庆功宴上，参加培训的500名学员全部出席，互相分享喜悦。

经营远景四

成为能让学员全都顺利通过资格证考试的培训机构。

小贴士

对于抽象的经营远景，领导要与下属进行商量，以列举事例的方式让下属深入理解。