有些步骤不能忽略（2）

三、合理地评估风险

史密斯在面对公司生死存亡的选择时，总会走到顶楼对着天空大喊：“我不知道！我到现在依然不知道！但我知道，我必须要做对！”他在这期间的决策压力可想而知。

选择就意味着风险，不管最后的决策如何，都要面临失败的可能性。因为做决策不是做实验，实验可以反复求证，只要最后得出正确结果就行。但决策只有一次机会，有时一念之差就决定着整个企业的生死存亡。

任何一个管理者都要面临直观决策带来的风险考验，正确的决策多数都带着一定的偶然性，而错误的决策大部分都是必然的。

企业管理者不能因为害怕决策失误就不做决策，因为“不做决策”本身就是一种决策，和“默认”是一个道理。管理者要从偶然和必然中找出确定的部分，尽量避免不确定的部分，这样才能减少失误。

尚德集团创始人施正荣在2005年曾跃居中国大陆富豪榜榜首并为此而声名大噪。但到2013年，尚德集团却宣布破产了。纵观尚德集团的兴衰历程，你会发现其失败的原因大部分源于施正荣决策的失误。

“他的想法太多，随意性太强，什么都想做，虽然其中一些决策是对的，但大部分都失败了。”尚德集团的一位高管说。

施正荣在成为人们口中的“施总”前，被称为“施博士”。他是个科学家，1988年他被派到澳大利亚新南威尔士大学留学，在留学期间他便拥有了10多项太阳能电池技术发明专利。2000年，施正荣回国创业，创立尚德集团。2005年尚德集团上市，这时的施正荣已经成为中国大陆的首富，他的事迹被各大杂志争相报道，有人称他的故事为财富神话。

根据尚德集团的战略计划，原定2009年在上海投入3亿美元建造传统薄膜电池工厂，项目建成后，第二年可实现电量400兆瓦的产能。然而当年7月份，施正荣却突然叫停项目，将其改建成晶硅电池工厂。此时项目一期已经完成，中途叫停，直接造成数千万美元的损失。当时很多人对此强烈反对，施正荣却毫不在意。他对外的解释是：晶硅电池的应用前景优于薄膜电池。但事实恰好相反。施正荣作为太阳能博士，他不可能不知道这一点。他当时的决策充分说明了他在用试验的方法试错，没有意识到自己并不是在做试验，而是在管理一家企业。

施正荣的这种“直观判断”为他的企业埋下祸根，后来尚德集团屡屡出现战略失误，损失惨重。直到2013年，伤痕累累的尚德再也经不起折腾便宣布破产了。可见，决策者的判断对企业多么重要。

遵循“调查”和“实践”的准则。美国著名管理学家赫伯特·西蒙说：“决策过程中至关重要的因素是信息联系，信息是合理决策的生命线。”这与我们常说的“没有调查就没有发言权”的道理有些相似。

首先，做决策前要尽可能翔实全面地搜集对比资料和信息，这样才能避免因资料不全和信息遗漏而做出错误的判断。

其次，进行信息采集和调查研究越多，越能令决策清晰。有些问题看似无解，但随着调查的深入，答案便会慢慢浮出水面。因此，可以说获取信息是降低决策风险的关键所在。

最后，用概率思维推算决策的成功率。决策总是面向未来的，因此总带着不确定性。决策者虽不能对可能出现的所有风险都给出完美的应对方案，但可以根据已经搜集到的信息对未来做出推断和预测，并根据事件发生的概率估算出期望损益来评价项目的风险。

对此，我们可以使用“决策树法”：

第一步：根据企业战略，写出短期和长期目标，以及要解决的困难和问题；

第二步：写出要实现的目标以及可以采取的所有方案；

第三步：在每个方案的下方列出实现的方法，以及可能出现的各种结果。

举例来说，某企业今年的目标是实现利润的持续性增长。可选方案有三：

方案一：扩大规模

实现利润增长1000万元的概率为5。

实现利润增长500万～1000万元的概率为20。

实现利润增长100万～500万元的概率为30。

扩大规模失败，亏损1000万元的概率为10。

方案二：增加新项目

实现利润增长1000万元的概率为8。

实现利润增长500万～1000万元的概率为25。

实现利润增长100万～500万元的概率为35。

增加新项目失败，亏损1000万元的概率为20。

方案三：投入更多的研发资金

实现利润增长1000万元的概率为20。

实现利润增长500万～1000万元的概率为38。

实现利润增长100万～500万元的概率为50。

研发失败，亏损1000万元的概率为5。

计算损益率的方法：把每个方案中出现的每个结果的损益值与发生的概率相乘，然后相加求出总和。上述数字是我们随机列举的，并不真实，决策者可以根据自身的实际情况并参照这种方法，估算出决策的正确率与错误率，从而减小决策的风险，提高决策的客观度和准确率。