第三十一节 转正率：四大举措，提升转正率（2）

第三阶段：让新员工接受挑战性任务。

时间：入职31～60天。

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者选择错误的方式向新员工施压。正确的做法是：

1.知道新员工的长处及掌握的技能，说明工作要求及考核指标要 求；

2.多开展团队活动，观察新员工的能力和优点，使他扬长避短；

3.新员工犯了错误，给予改正的机会，观察他处于逆境时的心态和行为，判断培养价值；

4.如果新员工实在无法胜任当前岗位的工作，看看是否适合其他岗位的工作，多给他一些机会。

第四阶段：表扬与鼓励，建立信任。

时间：入职61～90天。

管理者很容易吝啬表扬的语言，或者缺乏表扬的技巧。表扬一般遵循及时性、多样性和开放性三个原则：

1.当新员工完成具有挑战性的任务，或者有进步的时候，直接上司应及时给予表扬和奖励，即遵循表扬的及时性原则；

2.给予新员工多种形式的表扬和鼓励，即遵循表扬的多样性原则；

3.向其他同事展示新员工的成绩，并分享其成功经验，即遵循表扬的开放性原则。

第五阶段：让新员工融入团队，主动完成工作。

时间：入职91～120天。

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，很多时候更需要管理者耐心指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。对此，管理者应该从以下四点入手：

1.鼓励新员工积极参与团队会议并在会议中发言，在他们发言之后，做出表扬和鼓励；

2.多通过会议商讨激励机制、团队建设、任务流程，分享个人成长经验和其他工作经验；

3.与新员工探讨任务处理的方法与建议，当新员工提出好的建议时，要及时肯定他；

4.及时处理新员工与老员工之间的矛盾。

第六阶段：赋予新员工使命，适度放权。

时间：入职121～179天。

4个月后，新员工一般情况下会转正，成为正式员工，随之而来的是新的挑战。新员工真正成为公司的一分子，管理者的任务重心要随着转到以下五点：

1.帮助新员工重新定位，让他重新认识工作的价值、工作的责任、工作的高度，找到自己的目标和方 向；

2.时刻关注新员工的动态，当他有负面情绪时，要及时给予疏导；当他问负面的、幼稚的问题时，要多从积极的一面解答他的问题；

3.让新员工感受到公司的使命，要放大公司的愿景和文化价值，放大战略决策和领导的意图，聚焦凝聚人心和文化落地，聚焦正确方向和高效沟通，聚焦绩效提升和职业素质；

4.当公司有重大事件或振奋人心的消息时，要鼓励大家多分享；

5.适度放权，让新员工自行完成工作与发现工作的价值并享受成果带来的喜悦，但放权不宜一步到位。

第七阶段：总结，制订发展计划。

时间：入职180天及以上。

半年之后，通过绩效面谈，对新员工做一次正式评估并让他谈一下个人发展计划。完整的绩效面谈一般包括六点。

1.每个季度保证1～2次一个小时以上的正式绩效面谈。面谈之前做好充分的调查，做到有理、有据、有法。

2.绩效面谈要明确目的，让新员工自评：做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力，哪些方面有不足，哪些方面和其他同事有差距。

3.管理者对新员工的工作成果、能力、日常表现做出评价，先肯定成果，再谈不足。谈不足的时候，要结合具体事例。

4.协助新员工制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查他达成目标的进度，协助他达成既定的目标。

5.为新员工争取提升与发展的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3～6个月给新员工进行一次评估。

6.给予新员工参加培训的机会：鼓励他平时多学习、多看书，让他制订出成长计划，分阶段检查其成长的情况。

附录

一、公司新员工培养联系人制度

为提升新员工的转正率、缩短新员工达到岗位胜任标准的时间，为新员工职业晋升提供强有力的支持，解决新员工在工作、生活等方面的问题，创造开放、畅通、温馨的环境，特制定本制度。

（一）培养联系人范围

1.公司招聘的新员工，职位在总监及以下，入职后均配备培养联系人一名。

2.原则上，公司主管以上职位、技术及业务骨干均承担培养联系人责任。

（二）新员工培养联系人规定

1.新员工入职之日起至转正期间，根据岗位、职务等分层次确定培养联系人。培养联系人的确定，遵循直线上级、技术及业务骨干、隔级管理者交叉匹配等原则。

2.培养联系人要定期与新员工进行沟通，了解新员工的思想状态、工作状况、生活情况，需要协调或支持的事项，并填写登记表与沟通记录表。

3.经理、总监、副总经理、总经理除了按照第1条中的交叉匹配原则作为某些新员工的培养联系人，还要隔级选取一定人员作为关注对象，比如副总经理要把经理级员工作为培养联系关注对象，总监要把一定比例的主管级员工作为培养联系关注对象。

（三）培养联系人要切实承担起培养联系任务，按时与新员工沟通，不得走过场，不得代为沟通，每周将沟通情况汇总，报给人力资源部。人力资源部要根据反馈的信息制定相应的联动措施。

二、《人才使用手册》样本

《H公司人才使用手册》

手册阅读说明：该手册通过PDP工具对员工的天赋管理特质进行分析，帮助企业管理者更全面地认识员工的天赋特质优势与个性特质盲点，从而在管理中更好地用人所长，发挥员工的最大价值。手册对每一位员工的具体分析包括以下几个方面内容。

· 个人基本信息

· 天赋特质优势分析

· 个性特质盲点分析

· 擅长的工作领域

· 近期工作状态呈现

· 管理指导建议

一、个人基本信息

二、天赋特质优势分析

1.以结果为导向，注重事情的价值与成效；

2.主导性较强，能够抓住事情的关键点；

3.不惧竞争，喜欢有一定挑战性的事物；

4.做事专注于工作目标，直指主题；

5.善于抓大放小；

6.做事行动力强，注重效率和节奏；

7.喜欢掌控，经常有掌控工作的强烈需求，并且会努力求取成功；

8.勇于竞争，敢于接受挑战和承担责任，具有较强的竞争意识；

9.具有一定冒险精神，能够独立自主地开展和完成工作；

10.习惯凭过往经验和直觉做决策，决策速度快；

11.擅长做开创性工作。

三、个性特质盲点分析

1.决策速度过快，有时会冲动，做出错误决定；

2.不喜过多规则的约束，风险防范意识不强；

3.比较关注事，对人关注不够。

四、擅长的工作领域

最容易产生高绩效的工作领域：市场开拓、渠道建设、业务管理等。

五、近期工作状态呈现

六、管理指导建议

1.激励建议

（1）任务高质量按期完成后给予实质性的奖励；

（2）给予其明确的权力范围，让其在权力范围内拥有自主权，对工作有主导性、掌控感；

（3）安排一些能够展示其能力的较有挑战性的任务。

2.沟通建议

（1）直接而简明，不偏离主题，说到重点；

（2）快速切入主题，不要在细节上做过多纠缠；

（3）提醒其主动表达自己的观点与想法；

（4）多说事情的好处、价值和意义。