第三十一节 转正率：四大举措，提升转正率（1）

新员工入职之后的四个心理阶段、离职的三个敏感期和三个诱因是招聘人员做招聘后管理工作的立足点。招聘人员站在这个立足点上开展工作，可以有效提升新员工的转正率。具体来说，主要有四项措施。

1.给新员工入职营造仪式感。仪式感是人们表达内心情感最直接的方式，它无处不在，可以为每一个普通的日子赋予丰富的精神内涵。

给新员工营造仪式感，需要注意的是：如果入职人数比较多，人力资源部就可以统一组织；如果入职人数比较少，人力资源部就可以将新员工带到所属部门，由部门组织入职仪式。部门可以举办一个简单的欢迎仪式，新老员工相互做自我介绍，部门负责人对新员工提出期望，对老员工提出在工作和生活上多指导、关心和支持新员工的要求，新员工表达一下在工作中的自我要求、目标和信心。有条件或有传统习惯的部门借这个机会组织一次迎新聚餐等形式的团建，也是不错的方式。

2.在新员工报到前，将新员工的简历和相关资料发到用人部门和工作上有交集的相关部门。举例来说，假如你是一名新员工，迎面走来不认识的其他部门同事，这位同事主动和你打招呼，并亲切地叫出了你的名字；与同事交流的时候，对方可以说出你的一些经历或优势……这时，你就会感受到同事之间友好的氛围，感受到同事对你的关注和了解，进而增强融入感。

3.编制《人才使用手册》和《领导者管理风格手册》。我们购买电器设备的时候，厂家会附带一份产品使用说明书，这是为了用户便捷地掌握使用技巧，更好地体验产品。人才是一种特殊的产品，做到人尽其才、才尽其用，把合适的人放在合适的岗位上，就能达成“人人是人才”的用人目标。新员工和用人部门负责人相处时，如果彼此都能掌握对方的性格编码，就能和谐、融洽地相处。要达到这两个目的，人力资源部就要编制新员工和用人部门负责人的“使用说明书”。

把招聘工作视为市场营销，招聘人员要面临两个客户，一个是入职的新员工，另一个是用人部门负责人。在新员工入职这项工作中，人力资源部要编制出两份“使用说明书”：一份是新员工的“使用说明书”，即《人才使用手册》，交给用人部门负责人，供他阅读参考；另一份是用人部门负责人的“使用说明书”，即《领导者管理风格手册》，交给新员工，供他阅读参考。

无论在职场中还是日常生活中，人和人之间的矛盾冲突大都源于彼此误解，而误解源于沟通不畅，沟通不畅则源于没有用对方能接受的方式沟通。之所以没有用对方能接受的方式沟通，大多数情况下是因为彼此不知道对方能接受哪种沟通方式。《人才使用手册》和《领导者管理风格手册》的编制和使用，能够促进新员工和用人部门负责人之间的双向沟通，达到彼此理解的效果。

编制《人才使用手册》和《领导者管理风格手册》的具体步骤为：

第一步，利用专业测评系统对被测评人进行测评，确定被测评人的天赋特质、类型；

第二步，了解被测评人的天赋特质、类型后，再明确他的沟通方式、工作风格、沟通禁忌、适合的激励方式、发展方向、擅长领域以及盲区等；

第三步，编制出《人才使用手册》和《领导者管理风格手册》。

新员工到用人部门报到前，人力资源部将涵盖新员工基本情况和相关信息的《人才使用手册》送到部门负责人手上，这样部门负责人不仅能对新员工的专业知识与技能、工作经验有清晰和全面的了解，还能对新员工的天赋特质、性格特点、沟通风格等形成清晰的认知，进而知道应该如何与新员工沟通。同样，新员工去用人部门入职前，人力资源部把员工的《岗位说明书》和反映入职部门负责人情况的《领导者管理风格手册》发给新员工，这样新员工不仅能对工作职责有清晰的了解，还能对部门负责人的天赋特质、性格特点、沟通风格等形成清晰的认知，进而知道应该如何与部门负责人沟通。

通过三份“产品说明书”，我们就让部门负责人和新员工之间有了彼此理解的基础，使他们用对方能接受的方式沟通，进而减少误解，规避矛盾冲突，创造和谐的工作氛围。

4.建立并实施培养联系人制度。一个人在进入一个新团队时，环境变了，角色变了，内心的想法也会随之改变。任何一名新员工都需要经历与新同事双向了解、相互磨合的过程，有的人能够顺利过渡，有的人可能出现水土不服等不良反应，反应程度或轻微或剧烈。新员工在新环境中由于缺乏交流对象，情感得不到倾诉，难免心中郁闷，产生压力。如果新员工一直找不到释放方式与途径，压力堆积到无法承受的地步，就只能离职。

因此，新员工入职后，人力资源部要给每个新员工配备一名培养联系人，这样能够及时了解新员工的思想波动情况、工作或生活中出现的困难等，在新员工需要倾诉的时候，可以及时出现在他身边。这样对新员工的成长有极大的帮助。

培养联系人和新员工要定期进行沟通，原则上每周都要沟通一次，并填写《沟通记录表》。沟通内容主要为新员工在这一阶段的工作情况，工作中遇到的困惑，需要协调或支持的事项，等等。

通过上述四项措施，多管齐下，对新员工进行关怀和关注，就可以有效提高新员工在新的工作环境、工作岗位上的适应能力，使新员工顺利地过渡，最终提高转正率，提升企业的招聘资产。

我们在前文讲过，新员工入职后有三个离职的敏感期，其中一个是入职半年到一年之间。企业对新员工前6个月培养期的工作部署，体现出企业对新人培养的重视程度。但很多企业往往把关注点放在新员工入职后1～2周内的岗前培训，之后便疏于管理，导致新员工离职率居高不下，大大增加了企业的招聘和人才录用成本。如何快速提升新员工的融入感，取决于相关管理者在新员工入职后的180天里做了哪些工作。接下来我们看一个案例——知名企业H公司是如何管理新员工的。

H公司对新员工入职后180天的管理计划，共分为七个阶段。

第一阶段：新人入职，让他知道自己是来干什么的。

时间：入职3～7天。

为了让新员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到以下七点：

1.给新员工安排好工位，并让工位周围的同事做自我介绍；

2.开一个欢迎会或组织一次聚餐，介绍部门里的每一位同事，让他们与新员工相互认识；

3.直接上司与新员工单独沟通，让他了解公司文化、发展战略等，同时让直接上司了解新员工的专业能力、从业经验、职业规划与兴趣爱好；

4.人力资源主管告诉新员工岗位的工作职责、发展空间及工作价值；

5.直接上司向新员工明确安排第一周的工作任务，包括每天要做什么、怎么做，并告诉他与任务相关的部门负责人是谁；

6.直接上司及时发现新员工日常工作中的问题并纠正，及时给予肯定和表扬，检查每天的工作量，了解工作难点在哪里；

7.让工作一年以上的老员工尽可能多地和新员工接触，消除新员工的陌生感，让其尽快融入团队。

关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周内谈论过多工作目标，给予新员工过多工作压力。

第二阶段：新人过渡，让他知道如何能做好。

时间：入职8～30天。

转变往往是痛苦的，但又是必须的。管理者需要在较短的时间内帮助新员工完成角色过渡，以下提供五个关键方法：

1.带领新员工熟悉公司环境和各部门的人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接听内部电话等；

2.最好将新员工安排在老员工旁边，方便观察和指导；

3.及时观察新员工的情绪状态，并及时帮他做好调整，通过询问了解他是否存在压力；

4.适时把自己的经验传授给新员工，让他在实战中学习；

5.对新员工的成长和进步及时给予肯定和表扬，并提出更高的期 望。