第九节 人效增值配额法：常规性用人需求分解的必备利器

这一节，我们来看看制订常规性用人需求计划的操作方法。

常规性用人需求计划是指企业没有战略性业务调整、当前营收状况没有显著改变下的人才需求计划。对于企业而言，战略性用人需求是阶段性的，常规性用人需求则是长期的。常规性用人需求计划的制订主要遵循的是人效匹配原则。

在企业制订年度经营计划后，我们需要补充多少人来保证计划的顺利完成呢？这主要取决于两个因素：企业为完成年度经营指标需要配置的员工总数量和现有员工数量。企业现有员工数量是确定的，需要配置的员工总数量可以通过七项关键数据中的人工费用率和人均劳动生产率来预测。很多招聘人员首先想到的可能是一个常规公式：

需要补充的员工数量=需要配置的员工总数量-现有员工数量

在实际应用中，这个公式有很多缺陷。

我们先按常规思路思考。根据上面的公式，招聘人员要想精准计算出企业需要补充的员工数量，关键是计算出企业需要配置的员工总数量，常见的计算方法有四种：劳动效率预算法、业务数据分析法、经验预测法、行业对标分析法。

以经验预测法为例，经验预测法的具体运用步骤为：企业基层管理人员先根据以往经验将未来一段时间的经营指标转化为本部门人员的需求增减量，提出本部门各类人员的需求量，再由上一级管理层对其所属部门进行人力资源估算；通过层层估算，最后由最高管理层进行人力资源规划和决策。

用经验预测法来计算企业需要配置的员工总数量，需要分析企业经营业绩、当期员工数量以及人均劳动生产率的近3年数据，然后将近3年人均劳动生产率加权计算，最终得出需要配置的员工总数量。我们看一个具体案例。

某企业2022年年度计划产值是5.2亿元，历年经营数据如下表，那么它需要补充多少员工呢？

按照经验预测法，我们最后计算出的企业需要配置的员工总数量为846人，需要补充的员工数量为171人。这究竟对不对？

这样计算貌似科学，但是我们忽略了一个现实情况——员工每年都有涨薪的诉求。如果我们不满足员工的诉求，势必影响员工的积极性；如果无条件满足员工的诉求，就会增加人工成本。因此，我们要理解员工的这一诉求，并且有条件地满足。这和营销中的价格谈判过程非常相似。

价格谈判是营销中常见的环节。在商品交易中，有经验的营销人员很清楚，产品的价格是一个数字载体。它承载的不仅仅是人民币的额度，更是本次成交的诸多条件，比如采购数量、规格型号、付款方式、运输方式、交货周期、售后服务内容等。当客户提出降价要求时，哪怕提出的价格已经超越价格底线，营销人员也不要一口回绝，而要有条件地让步。比如，某件产品的价格是100元，客户还价到95元，你卖不卖？如果你通过谈判，要求客户的采购数量达到1000件，那么单价95元就可以成交；如果客户的采购数量达到10000件，单价80元都可以成交。这就是有条件的让步——你让我降价，我就要你增加采购数量。我们还可以在交货周期上让客户有条件地让步。100元的产品，客户讨价还价到90元，如果你一口回绝，谈判势必陷入僵局。而有条件地让步，则可以继续推进谈判：“现在公司订单非常紧张，如果5个月后交货，这个价位我们就可以成交。”此外，在运输条件上也可以让客户有条件地让步，以此来推进谈判。所以说，一切价格都可以谈，但一定要有条件地让步。这样既不会让谈判陷入僵局，又不会让客户觉得价格砍少了，进而悔单。

同样道理，在制订招聘计划的时候，招聘人员要把员工的涨薪诉求、业绩指标和人员配置联系起来。我们可以满足员工的涨薪诉求，但要在提高员工收入的条件下，提升员工的业绩指标。

如果按前面计算出的配置人数把人员补充到位，同时上涨员工薪酬，那么人工成本总额一定会突破预算。因此，在实际工作中，仅仅用经营目标除以人均劳动生产率是不科学的，还必须考虑员工的薪酬涨幅。比如，部门经理提出员工薪酬要涨15，薪酬可以涨，但是劳动效率要提升到一定标准，同时今年需要配置的员工总数量要降一降。

面对员工的涨薪诉求，一种方法是调整员工人数，另一种方法是提升员工业绩指标。

导入薪酬涨幅之后，我们其实运用了“354薪酬策略”——3个人干5个人的工作，发放4个人的薪酬。

再回到案例中，我们导入薪酬涨幅，最终计算出需要配置的员工总数量为755人，就到此为止了吗？

没有。我们尽管导入了薪酬涨幅，但是忽略了技术革新、工艺改进、设备更新、生产线扩建、管理模式变革等带来的效率提升，即创新效率提升系数。只要企业进行了优化创新，只要这些创新能提升效率，那么在计算人员配置时就必须考虑这个系数。创新效率提升系数是一个预估数值，如果这种创新对提升效率的效果不明显，就可以忽略；如果效果明显，就必须导入。前文讲过，我们可以通过可行性分析报告、投资项目建议书中的数值来确定该系数数值。

根据结果，企业非但不需要再补充员工，甚至还可能进行岗位调整。

但是，计算到这里，我们还漏掉一个非常重要的因素——现有员工工作负荷承载系数。

现有员工工作负荷承载系数，通俗来讲就是该员工现在和之前相比或未来与现在相比，其生产效率是否有所下滑。年龄、性别、健康状况、婚育情况、家庭状况等都可能使生产效率自然下滑。比如，某企业所在行业以女性员工为主，该企业有很多女性员工有生育二胎或三胎的意向。在没放开二孩政策前，生育过的女性以后不会再因为生育影响工作，但如今随着政策放开，企业就要考虑生育二胎或三胎或多或少会导致女性员工生产效率下滑。同样，家庭状况的变化也会导致生产效率变化，比如之前孩子上幼儿园，不需要辅导功课，老人接送就可以，等孩子上小学了，员工要监督孩子功课，精力必然受到很大牵制和影响。人力资源部要定期和员工沟通，及时了解员工的相关信息，统计汇总相关人员数量，预测出现有员工工作负荷承载系数的变化。

假定估算出来员工工作负荷承载系数是0.9，创新效率提升系数是0，其他数据不变，我们再来计算一下需要补充的员工数量。

公司现有员工675人，员工工作负荷承载系数为0.9，即675人只能当作607人使用。

需要配置的员工总数量为755人，那么需要补充的员工数量为：

755-675×0.9≈148（人）

到这里，招聘计划的计算公式才完善，招聘人员才能精准制订招聘计划。

总结一下，企业招聘计划的制订要遵循战略前瞻性原则和人效匹配原则，招聘需求分为战略性需求和常规性需求。

招聘需求人数=常规性需求人数+战略性需求人数

需要配置的员工总数量=年度计划产值÷［人均劳动生产率×（1+薪酬涨幅）］×（1-创新效率提升系数）

需要补充的员工数量=需要配置的员工总数量-现有员工数量×员工工作负荷承载系数

以上是制订精准招聘计划的完整逻辑。最后，我们用一个具体案例来巩固一下计算需要补充的员工数量的步骤。

A公司是一家做饮用水设备的公司，2020年实现产值35000万元，人均劳动生产率是297万元；2021年实现产值45600万，人均劳动生产率是304万元；2022年，公司依据市场环境和发展战略确定计划产值增长25，人均薪酬涨幅拟定为15。公司人力资源部经发放不记名调查问卷，了解到公司员工年龄、健康状况、婚育情况、家庭状况等综合信息，估算出现有员工在2022年的工作负荷承载系数为0.91。请根据上述统计数据预测2022年A公司在不考虑创新效率提升系数影响的情况下需要补充的员工数量。

1.计算2022年的计划产值：45600×（1+25）=57000（万元）

2.计算2021年公司员工数量：45600÷304=150（人）

3.计算现有员工在2022年实际全负荷工作人数：150×0.91≈137（人）

4.计算人均劳动生产率：（297+304）÷2=300.5（万元）

5.计算2022年需要配置的员工总数量：57000÷［300.5×（1+15）］≈ 165（人）

6.计算需要补充的员工数量：165-137=28（人）