领导力法则
陆禹萌
已完结· 7.97万字
[中国纺织出版社]
作品简介
目录 (174章)
世界看起来挺热闹，但能够持续让人取得成功的常识其实并不多。IPD 是华为从游击队走向正规军、从一个名不见经传的民营企业成为世界级领先企业最关键的开始，是华为从偶然成功走向必然成功的关键，也是华为能够持续取得成功的常识之一。 商场如战场。 《集成产品开发IPD：让企业有质量地活着，实现客户价值和商业成功》深入揭示了华为通过实践IPD 构建了强大的产品竞争力和取得了巨大的商业成功，以及在竞争激烈和变化无常的市场中不但活着而且有质量地活着的背后逻辑（也是经营和管理的常识）：IPD 面向产品经营的商业本质、理念、组织、流程和方法，以及企业与客户双赢的方法。 （1）如何构建产品竞争力？ （2）如何实现客户价值和产品商业成功？ 《集成产品开发IPD：让企业有质量地活着，实现客户价值和商业成功》解答了很多企业普遍关心但实践中又不得其要领的困惑：IPD 的本质是什么？为什么IPD 能够帮助企业取得商业成功？IPD 是怎样帮助企业构建产品竞争力和取得商业成功的？为什么很多企业实施IPD 的效果不佳？ 《集成产品开发IPD：让企业有质量地活着，实现客户价值和商业成功》献给那些在提升产品研发竞争力、追求实现
1.1 华为当年面临的行业环境
正文
1.1 华为当年面临的行业环境1.2 华为为什么选择了IBM1.3 著名的IBM美式诊断：华为当时的产品研发情况1.4.1 IPD变革对任正非的影响1.4.2 IPD变革给华为经营业绩和产品竞争力带来的变化1.4.3 小结：IPD给华为产品研发体系带来的重大变化2.1 共性问题2.2 产品研发模式的演变3.1 IPD的起源和发展3.2 假如你准备开一家包子铺3.3 正确理解IPD的商业逻辑3.4.1 八大核心理念3.4.2 三大管理实践3.5 对IPD的理解常见的几大误区3.6 小结：IPD是一场全公司的变革第4章 IPD的实现框架模块概述5.1 什么是产品包5.2 产品包是怎样形成的6.1.1 大部分企业的产品立项报告6.1.2 产品立项问题分析6.2.1 立项过程中产生了产品包6.2.2 产品包诞生时就应构建其竞争力6.3.1 深刻理解产品规划：产品规划能力决定了企业的竞争力6.3.2 产品规划能力不足的后果6.3.3 很多企业缺乏“营”的能力6.4.1 价值转移趋势和3种应对方式6.4.2 理解市场6.4.3 市场细分6.4.4 投资组合分析6.5.1 华为的业务发展6.5.2 IBM的转型6.5.3 我国信息技术应用创新产业相关政策带来的机会6.6.1 深刻理解产品立项报告6.6.2 产品规划和产品立项的关系6.6.3 Charter的核心内容6.6.4 设计盈利模式6.6.5 CDP：Charter开发流程6.6.6 产品包需求6.6.7 如何才能开发出高质量的Charter6.6.8 产品立项总结6.7 产品立项决策评审：产品开发是投资行为6.8.1 苹果的盈利模式6.8.2 对华为造车的分析6.9.1 什么样的产品才真正具有竞争力6.9.2 控制点：产品竞争力的“护城河”6.9.3 经典案例分析：苹果和华为产品的控制点6.9.4 设计出卓越的产品的关键理念6.10.1 产品的重要概念：基线版本（产品族、V版本和R版本）6.10.2 项目型企业和产品型企业6.11.1 市场洞察和产品规划的“打群架”6.11.2 Charter开发的“打群架”6.11.3 Charter商业决策评审的“打群架”7.1 大部分企业在客户需求理解方面存在的问题7.2 需求认知的4种境界7.3 认识需求的内涵和外延7.4.1 需求管理流程7.4.2 需求属性的变化7.4.3 需求管理组织7.5 需求管理和分析的重要价值7.6.1 正确性7.6.2 有价值7.6.3 完备性7.6.4 通用性7.7.1 Step1：确定客户群体7.7.2 Step2：获取诉求和问题7.7.3 Step3：场景分析7.7.4 Step4：干系人识别7.7.5 Step5：深刻理解客户及干系人的价值7.7.6 Step6：提炼价值需求7.7.7 Step7：设计解决方案7.8.1 SMART原则7.8.2 RCA方法7.8.3 $APPEALS模型7.8.4 Kano模型7.8.5 UseCase分析8.1.1 老板很累8.1.2 发令枪打响后大家就各奔东西8.1.3 好像大家都完成了任务，但企业的业绩不好8.2 对出现上述问题的原因进行深度分析8.3.1 以前研发部门的运作模式8.3.2 产品区别于项目的特点8.3.3 什么是兜底：理解IPD的另一关键8.3.4 产品线组织的构成：力出一孔、利出一孔的跨部门团队8.3.5 怎样理解团队是重量级的、跨部门的8.3.6 从军队的战区理解重量级团队产品线组织8.3.7 再度领会IPD的核心理念之一：能力要建立在组织上8.3.8 为什么很多企业的产品线组织运作不畅8.3.9 产品线组织体现了IPD关于产品开发是投资行为的最佳应用8.3.10 产品线组织的运作机制8.4 实施IPD的4个典型阶段9.1.1 流程的本质9.1.2 流程对企业管理和经营的价值9.1.3 高效的流程的特点9.2.1 产品开发流程概述9.2.2 如何理解IPD的产品开发流程是结构化的9.3.1 商业线：深刻体现了“产品开发是投资行为”的理念9.3.2 技术线：产品质量的保障9.3.3 协同经营线：跨部门重量级团队的集成作战9.4.1 概念阶段流程描述9.4.2 计划阶段流程描述9.4.3 开发阶段流程描述9.4.4 验证阶段流程描述9.4.5 发布阶段流程描述9.4.6 产品一上市就能上量9.4.7 产品全生命周期管理阶段流程描述9.4.8 产品全生命周期管理是产品包变现的持续经营9.5.1 理解产品包业务计划——作战方案9.5.2 各DCP评审的主要内容及关注点9.6.1 很多企业技术评审存在的问题9.6.2 各技术评审点阶段的评审关注点9.6.3 评审要素9.6.4 技术评审的基本流程9.6.5 各角色在技术评审过程中的职责说明9.6.6 技术评审报告模板说明9.6.7 技术评审的闭环，确保评审效果9.6.8 技术评审的裁剪9.6.9 评审专家团队的持续建设9.7.1 了解敏捷的应用场景和含义9.7.2 IPD与敏捷的互相融合10.1 如何评估研发效率10.2 产品的竞争力是设计出来的：架构与设计10.3.1 业务分层的概念10.3.2 业务分层的价值10.4 构建和管理产品开发过程基线10.5 技术规划与开发：扫清技术障碍，技术开发要先于产品开发10.6.1 研发与测试的协同10.6.2 研发与制造的协同10.7 技术评审10.8 IT工具支撑11.1.1 当年IBM对华为产品开发项目失败原因的分析11.1.2 关键产品研发工程能力11.1.3 系统工程能力11.2.1 研发管理体系11.2.2 培养架构与系统设计团队：为产品竞争力保驾护航12.1.1 质量要满足客户的要求12.1.2 质量问题在于预防12.1.3 零缺陷12.1.4 产品质量差的代价是金钱12.1.5 复盘与持续改进12.1.6 质量是产品的结果属性12.2 产品质量的第一责任人12.3 提升产品研发质量的关键活动13.1 考核的原则13.2 考核示例14.1 企业的目标是获得经营的结果14.2 从客户中来、到客户中去的商业闭环15.1 企业的经营健康度指标15.2 企业的市场竞争力和经营管理的中长期目标15.3.1 素质维度15.3.2 能力维度16.1 企业责任中心的划分16.2.1 职能型组织16.2.2 事业部制组织16.2.3 阿米巴组织16.3 华为为什么没有采用事业部制16.4 对经营结果负责的组织——区域战区和产品线战区16.5 “拧麻花”：战区组织之间高效协同的机制、共同多“打粮食”17.1.1 目标17.1.2 机会17.1.3 策略和关键任务17.1.4 预算（资源及人力投入）17.1.5 行动计划17.1.6 差距分析17.1.7 策略、计划调整17.2 业务增长的五大机会点：行业、客户、产品、区域及模式创新18.1 企业经营分析会之乱象18.2 经营分析从差距分析开始18.3 目标-预测-实际18.4 深挖差距的根因18.5 示例：一个手机厂商的经营差距分析18.6.1 主报告的内容18.6.2 业务报告（IBP）的内容18.7 开好经营分析会18.8 产品线例会
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